蘇泊爾的沖刺
蘇泊爾的沖刺http://www.yndaily.com 雲南日報網大中小訂閱《春城手機報》：綜合版發送CCZH到10658000（5元/月） 娛樂版發送CCYL到10658000（3元/月） 與誰過招，將直接決定蘇泊爾是成為中國鍋王還是世界鍋王。
在眾多的民企遭遇成長瓶頸時，溫文爾雅的蘇泊爾卻在短短的幾年裡通過準確而有效的對標，獲得瞭爆發性增長，並在行業內產生瞭強大的影響力。
在經貿賓館見到“老帥”蘇增福和“少帥”蘇顯澤，一老一少眨眼間“融”進瞭鍋的世界。
2005年，透天電梯保養賣鍋的收入突破20億、2006年30億、2007超過40億元……那時起，炊具行業第一傢中國馳名商標、第一傢上市公司等如影隨形的光環，將蘇泊爾推到瞭“中國鍋王”的位置上。
有人說，“蘇泊爾”擁有太多的光環與機會。
真如此嗎？如果不是，又是什麼在成就著蘇泊爾的光環，蘇泊爾的世界鍋王戰略目標能否實現？蘇泊爾在沖向“世界鍋王”的路上遭遇瞭怎樣的勁敵？
入局與破局
1992年的蘇泊爾，日子過得很舒服。
作為當時全國炊具老大雙喜最大的配件和貼牌生產商，一年1—2個億的營業額，讓蘇泊爾可以完全做到衣食無憂。
一手做配件，一手做貼牌，前不用擔心市場，後不用擔心技術，這也是剛從傢庭作坊走出來的絕大多數浙商所期望的境界和追求。
然而，就是這種通過十多年艱苦創業換來的行業地位，在蘇泊爾看來，卻似乎不能讓其看到未來10年或20年的發展方向。
此時此刻，蘇泊爾的創始人蘇增福開始思考企業的未來，雖然那時企業並不叫蘇泊爾。
於是，大傢看到，在企業的流水線上，不僅在生產雙喜的產品，而且還在生產一個大傢都不知道也沒有聽說過的品牌。
當產品從流水線下來後，人們才知道，這個品牌叫蘇泊爾，用蘇增福的話說：“這才是我們的孩子。”
然而，這個“孩子”台中菜梯維修出生不到兩個月，其“借奶”喂養的秘密很快被“娘傢”（雙喜）知道瞭。
從此，遠在沈陽的大東傢——雙喜的高層悉數來到瞭浙江玉環，與蘇泊爾開始瞭裡裡外外、從上到下的“軟著陸”（談判）。條件很簡單，也很優惠，隻要放棄做自主品牌“蘇泊爾”，以前發生的事既往不咎，並重新談判和簽訂合作條件。
出乎意料的是，江南儒商的氣息在蘇增福身上表現為東北的強悍，他拒絕瞭這個條件。
他這樣思考：在當時競爭對手絕對壟斷的市場裡，是做配角還是做主角？是做追隨者還是做挑戰者？是打破行業規矩還是重定遊戲規則？
不同的回答會產生不同的結果，不同的開局會有不同的結局。
蘇增福認為，蘇泊爾必須走出一條自己的路子，才會有未來。
與此同時，財大氣粗的雙喜也做出瞭一個極具殺傷力的決策：停止與蘇泊爾的任何合作，撤出所有技術和生產人員，並在市場上全力封殺蘇泊爾。
品牌突圍與渠道應用
被雙喜封殺後的蘇泊爾，第一次嘗到瞭欲哭無淚的痛苦滋味。
自“另起爐灶”後，出生不久的“蘇泊爾”營業額一下子從甜蜜合作期的2億元跌倒孤軍奮戰的幾百萬。
蘇泊爾原想“借奶”雙喜渠道將自己養大後再告別“奶媽”單飛，沒想到雙喜的底限、原則與自己的強硬和固執正好碰到一塊兒，不僅“自廢瞭武功”，還自斷瞭退路。
蘇泊爾隻好回到生產線，從零開始實施品牌突圍。
蘇泊爾人知道，雖然自己制造的產品於雙喜的一模一樣，但市場上的消費者隻認雙喜，百貨商店隻賣雙喜就不進蘇泊爾，而批發商也隻批雙喜不認蘇泊爾。
理由很簡單，那就是雙喜是品牌。當蘇泊爾營銷員背著壓力鍋向各采購商和消費者推銷時，沒有人相信這就是雙喜的產品，因為鍋上的標簽貼的不是“雙喜”，而是“蘇泊爾”。
在全國轉瞭一圈回到玉環後，蘇泊爾人痛下決心：一定要打出自己的牌子，並且超過雙喜。
當時蘇增福發現，雖然給自己生產的產品取名為“蘇泊爾”，這個“孩子”也似乎學台中電梯維修會瞭走路，但卻經常被人絆倒，還經常摔跤。
蘇泊爾人認識到，雙喜最強大的渠道優勢就是分佈在全國各地一統天下的百貨商場和批發商群體，這兩者的結合成就瞭雙喜的渠道同盟軍，也成為雙喜縱橫馳騁市場多年的“王牌”，更是那個期間用來進行行業洗牌的“殺手鐧”。
雖然雙喜在百貨商店渠道和批發商渠道中擁有至高無上的品牌影響及產品在消費領域的話語權，但這種強大的優勢背後，卻也正體現著雙喜人在“優越感”光環下的某種不足，那就是渠道的僵化和市場變化反應的遲緩。“老將”對自己的分析甚為滿意。
同時，他敏銳地洞察到，隨著改革開放的不斷深入，商業態勢發展的多元化和多樣化，使得全國各地的個體與私營經濟發展漸漸地形成瞭一股強大的力量。
“少帥”蘇顯澤對引他走向“正軌”，並坐上董事長位置的父親對時勢的“把脈”深信不疑。他說，作為當時全國乃至浙江個私經濟最具代表性的蘇泊爾，就是首先看到瞭這種與生俱來的力量。
很長一段時間，由於雙喜的阻撓和封殺，以及百貨渠道和批發商們對無知名度的蘇泊爾“另眼相看”，蘇泊爾調整渠道戰略，將原本在各百貨商店與勁敵競爭的方向調整為向正在崛起的傢電、五金和炊具等小賣場合作，並與這些個體商戶達成生死與共的協議。
而且，不管是作為制造商的蘇泊爾還是零售商商們，由於同為新興力量和共同的發展需要，很快，求同存異共同發展的理念和眼光，開始把他們拴在瞭一根“獨木橋”上。
事實證明，蘇泊爾從1995年以來走到今天，與弱勢群體形成戰略同盟的反渠道戰略使其很快成長為“中國鍋王”。
多元化組合敲響“警鐘”
如果說，放棄瞭難纏且處於疲態的百貨商場，轉而與經銷商結盟，讓蘇泊爾一下子打開渠道的切入口，那麼，費盡心機歷盡千辛萬苦地利用行業和政府力量改變標準與規則，在包括雙喜在內的其他對手還在猶豫不決的時候，以“蘇泊爾，安全到傢”的理念，全力以赴的國際標準強勢品牌宣傳，把這個產品推到瞭消費者面前，讓消費者開始選擇符合國標的蘇泊爾，進而轉變瞭新的“買鍋”觀念。
於是，蘇泊爾趁著國標的東風，到1996年時，已占領瞭行業的重要市場，僅這一年，蘇泊爾賣瞭400萬口壓力鍋，而整個行業也隻賣瞭1000多萬口。
次年，蘇泊爾憑其良好的品牌口碑和不斷成熟的渠道力量，其壓力鍋在全國行業取得瞭良好的市場效應。
讓人頗感意外的是，當蘇泊爾壓力鍋一路走好時，創始人蘇增福又將眼光放到開發系列產品上。他采取的理由是，單純靠單一的壓力鍋將難以支持把蘇泊爾企業做大做強；從消費者角度看，一傢人隻用一口鍋的現狀，滿足不瞭日益增長的經濟需求。
在與記者的交談中，父子二人同時提到，隨著社會消費的多元化和個性化，廚房和炊具產品必將成為影響個人品味與生活潮流的主要陣地之一。
就在這個基礎上，蘇泊爾從2000年左右又推出瞭“做什麼菜，用什麼鍋”的強勢品牌宣傳。
時值雙喜等對手還在為死守壓力鍋而拚得頭破血流之際，蘇泊爾系的產品從炒鍋、煎鍋、湯鍋到奶鍋、燉鍋、電飯煲等不同規格、不同價格、不同顏色的系列品種，擺在瞭全國各地的大小賣場傢電櫥櫃上。
蘇泊爾系在這種戰略導向下，以產品延伸型的多元化組合策略推行，一方面滿足瞭消費者的選擇需求，另一方面還滿足瞭渠道商的多種資源共用。
得出的結論表明，圍繞消費者“做什麼菜，用什麼鍋”的目標實現瞭；渠道商“要什麼鍋就賣什麼鍋”的目標實現瞭。而蘇泊爾的“每個終端每天多賣一口鍋”的目標同樣實現瞭。
離“世界鍋王”還有多遠
時間指到2004年，在全國做瞭7年行業老大的蘇泊爾，遭遇瞭前所未有的追趕者和挑戰者，而首當其沖的就是同城勁敵——愛仕達。
“蘇泊爾的今天就是愛仕達的明天。”愛仕達掌舵人陳合林在公司員工大會上抖出此話，這擺明要與蘇泊爾爭奪市場。
緊逼蘇泊爾後的愛仕達，在發展戰略上幾乎同出一轍：產品品種不相上下。從市場上看，蘇泊爾是內銷外銷各一半，先以內養外，後以外補內，而愛仕達也是內銷外銷五五分，內外兼具，互為補充，相得益彰。
從渠道上看，蘇泊爾是辦事處制，而愛仕達是分公司制，其目的都是為瞭最大化地實現區域深度化分銷。
蘇顯澤毫無保留地透露，可怕的不是愛仕達的跟隨策略，而是這種策略下的補缺策略。
他說，渠道策略兩傢很相似，但愛仕達在KA渠道上的競爭優勢已開始壓倒蘇泊爾，雖然愛仕達在傳統的經銷渠道上競爭力遠遠不如蘇泊爾，但零售業態的發展趨勢，尤其是代表瞭中高檔消費力和品牌力的KA渠道正在穩健上升，而傳統的經銷渠道則在日漸式微。
當年蘇泊爾能夠打敗沈陽雙喜，就是走反渠道競爭獲勝。現在如何避免甚至克服“雙喜”走過的路?這是又一輪同城對手乃至外來者的開戰。
沒有對手的日子也許舒服，但作為英雄來說，會很孤寂。
雙喜的落寞，是不是與長時間沒有對手競爭有關。所幸的是，蘇泊爾有瞭同城勁敵愛仕達的窮追猛打後，也不會睡著瞭，更激起瞭新任掌門的鬥志。
在聯縱智達的貼牌幫助下，蘇泊爾不僅在KA渠道管理、產品管理和戰略性市場等三大關鍵致勝因素方面建立和鞏固自己的優勢，以拉開與愛仕達競爭的差距，還在進軍國際市場將遇到目前排名世界前三名的炊具品牌美國紐威、法國特福和香港美亞三巨頭壓力。
與德國雙立人、菲仕樂及其它國傢如拉斯蒂娜、膳魔師等專業品牌在中國市場的頂級產品，在產品設計與渠道規劃、形象店運作、與音樂時常相結合的品牌傳播，蘇泊爾找到瞭與國際競爭的學習“榜樣”。
在經歷瞭短暫的多元化開發成功後，蘇泊爾的新掌門蘇顯澤對國內外戰略思路也已清醒：面對國內目前行業勁敵愛仕達的強勢跟進，面對世界級對手的專業領先，這位“少帥”提出讓蘇泊爾重新回到做鍋的核心競爭力老路上，並在國內和國際競爭中不追隨如“菲仕樂”等向高檔消費群體“掏包”的路子，更多的是將時間花在渠道運作、市場研發和加強與國際巨頭的合作思路，已得到“老將”蘇增福的首肯。
2007年國際傢電巨頭法國SEB集團出資23.72億元人民幣要約並購浙江蘇泊爾流通股份圓滿收官。此舉不僅標志著蘇泊爾與SEB集團的戰略合作已全面展開，更標志著蘇泊爾的發展進入一個全新的階段。
SEB控股蘇泊爾後，蘇泊爾在中國市場上仍將保留蘇泊爾品牌，而SEB在今後將把他們250多個產品中的多個產品放到蘇泊爾公司來，雙方將加速推進蘇泊爾品牌在東南亞市場的拓展。
據悉，蘇泊爾在越南的生產基地已正式投產，成為蘇泊爾進攻東南亞7億人口大市場的橋頭堡，還為進軍國際市場吹響瞭號角。
用這樣的速度進行沖刺，蘇泊爾成為“世界鍋王”的距離隻需3至5年。蘇顯澤謙和地透露瞭這個信息。
記者 張 珂（雲南經濟日報）
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